湘楚管理咨询

人力资源管理咨询服务内容:

1)企业人力资源管理问题调研分析;

2)专业模块管理方案设计和辅导实施;

人力资源管理咨询的优势:

1)梳理正确的经营思想;

2)提高管理人员的综合管理素质;

3)传播各种科学管理知识。



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管理咨询业务:

企业人力资源管理问题调研分析、专业模块管理方案设计和辅导实施

按专业模块收费(模块分为战略规划、组织管理体系、流程管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、培训与开发管理体系、社保筹划及劳动关系管理体系、企业文化等设计和辅导实施

10万-20万元/模块


 薪酬绩效体系制度建设(咨询案例)

一、咨询项目单位情况简介

湘潭德盛能源配售电有限公司是一家混合所有制公司,位于湘潭经开区九华大道北段(泰富重工东门对面),专业从事配电网投资、建设、运营以及综合能源服务业务,经营区域约40平方公里,该公司由5家股东合资组成,注册资金贰亿元人民币。公司成立时间不长,所有规章制度正在逐步建立中。

二、咨询项目问题提出

在成立初期,该公司人员都是由各股东单位派入,其薪酬都是由派出单位发放,该公司不负责发放工资。但根据该公司成立时的约定,从2019年1月1日起,所有员工的薪酬都将全部由该公司发放,对于国民混合制经济这一主体公司,应采取什么样的薪酬体系?应如何将薪酬与公司绩效挂钩?基于公司当前人力资源管理这此现状,该公司高层决策者决定引进湘楚人力资源研究院的专家团队给予智力支持,对该公司人力资源管理问题进行诊断分析,建立初步的人力资源管理制度,打造该公司品牌形象,以适应该公司快速发展的需要,形成该公司自身的核心竞争力。在专家团队的指导和帮助下,基本上找到了一条适合该公司发展现状的薪酬和绩效管理制度和办法。

三、湘楚人力咨询专家对问题的理解分析

薪酬绩效体系建设是一家该公司最重要和核心的人力资源管理制度建设,湘潭德盛能源公司也是如此。作为国家首批增量配电业务改革试点公司,在先行先试的改革发展过程中,如何以薪酬绩效管理体系的改革创新作为突破口,来带动和推进该公司各项业务的快速发展和壮大,是该公司薪酬绩效体系制度建设的重心和出发点,也是该公司创新薪酬绩效制度的目的和目标。德盛能源作为一家混合所有制新型公司,有着与传统国企或民企不同的特点和运作方式,该公司希望建立一套高效的薪酬绩效管理体系,并通过这一体系传递该公司战略经营目标、明确影响该公司战略经营目标的关键驱动因素、明确战略执行过程中的关键业绩指标、明确支持企业战略流程、明确部门和员工的职责,同时,创新该公司薪酬绩效管理体系,将员工的薪酬与绩效结合起来,以达到激励员工、提高绩效的目的。如何解决好该公司人力资源管理方面当前面对的新问题,期盼和期望创新的薪酬绩效体系制度能较好地解决:

1、该公司成立之初,其人员来自于政府机关、国企、民企等不同体制、不同薪酬体系、不同薪酬水平,进入德盛公司后,如何能将其纳入到新的薪酬体系中,而不会造成人员的不稳定,给该公司的工作开展带来不利影响。

2、该公司是一个新组成的公司,其未来的发展还需引进大量的外部人才,新的公司薪酬制度需要对外部人才的引入具有较强的吸引作用。

3、该公司的发展壮大,离不开全体员工的共同努力奋斗,而这一切,就全靠全体员工工作积极性和创造性的充分发挥,该公司的薪酬管理体系必须在这一方面起到很好地激励促进作用。

4、新公司处于经济开发区腹地,其薪酬管理制度和水平必须与同行业该公司、当地九华开发区、湘潭市区、临近城市(长沙、株洲)区域人员的薪酬水平相适应,才能达到稳定员工和吸引外部人才的积极效果。

四、湘楚人力专家团队进行开展工作四个阶段

(一)准备阶段。

1、为了薪酬绩效体系制度建设创新,成立了专门的项目团队,项目团队由该公司董事长、总经理和湘楚人力研究院的专家共同组成,共同推进体系和制度的建设创新工作。

2、针对该公司实际情况,为确保此项工作顺利推进,项目团队制定了专门工作计划。

3、为了准确掌握该公司员工对薪酬绩效制度建设的看法和期望,以便使创新的薪酬绩效管理制度体系能真正发挥调动员工工作积极性和创造性的作用,项目组的专家对该公司全体员工进行了逐一的单独访谈,全面了解和掌握了员工的真实想法和期盼。

(二)方案设计阶段。

1、拟定该公司岗位评估办法及实施方案。

2、拟定该公司薪酬体系设计报告。

3、拟定该公司薪酬管理制度。

4、拟定该公司绩效体系设计报告。

5、拟定该公司年度经营目标计划。

6、拟定该公司各部门KPI绩效考核指标体系。

7、拟定该公司绩效管理制度。

(三)研讨确认阶段。

在推进过程中,方案初稿设计完成或在设计过程中遇到关键问题和关注点,项目团队成员马上开会,逐一方案,逐一问题,逐一讨论,逐一分析,逐一寻找解决方法,基本达到了每日一聚、每日多聚,反复讨论,共同商量研究解决。

(四)组织实施阶段。

在该公司薪酬和绩效管理制度实施前,项目组专家配合该公司对每位员工的现有工资水平进行摸底调查,并协助该公司完成所有员工的现有薪酬发放向该公司新的薪酬管理体系和制度的转换工作。并通过制度讲解、协助处理等方式开展实施前的培训和指导,确保项目成果在德盛能源该公司的顺利实施。

五、湘楚人力专家团队开展咨询服务创新工作做法思路

该公司薪酬绩效体系制度建设创新就是推行“宽带绩效薪酬管理制度”,其做法思路:

(一)确定薪酬管理制度建设创新的原则,指明薪酬绩效体系制度创新的方向。

(二)组织岗位价值评估,为“宽带绩效薪酬管理制度”设计奠定基础。

(三)“宽带绩效薪酬管理制度”设计,为该公司员工薪酬的发放工作提供制度依据。

(四)建立绩效管理制度,夯实该公司“宽带绩效薪酬管理制度”基础。 

六、该咨询项目创新的亮点和特色

亮点和特色之一:组织全员岗位价值度评估。

岗位价值评估应该说是先进薪酬体系设计理念的重要组成部份,过去我们实行的岗位薪酬制度,基本上是没有经过岗位评估这一环节的,大都是沿习过去形成的传统岗位定薪法则和做法,没有真正对岗位的价值度进行科学的评估分析,因而更难准确各岗位对该公司价值创造、承担的工作责任大小等进行把握,因而往往造成贡献大小一个样、责任大小无区别,干多干少一个样的平均薪酬思想根深蒂固,很难发挥薪酬制度对员工工作积极性和创造性提高的激励促进作用。而在我该公司此次薪酬体系制度建设中,引入了国际上比较流行且相对成熟的岗位价值评估工具(美氏岗位评估法),组织该公司全体人员对该公司所有岗位的价值进行了公开、公平、公正的评估,从评估的结果来看,应该可以说,很好地确定了各岗位价值度,为该公司薪酬体系制度建设的创新奠定了坚实的基础。

亮点和特色之二:推行宽带绩效薪酬管理制度。

从最早的计件工资制、计时工资制发展到今天被大多数该公司使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等,薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。宽带绩效薪酬管理体系正是基于 “以人为本”的管理思想应运而生,它是从员工的根本利益出发,以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的,它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报,更是该公司“人本管理”战略思想的真正体现,其优势体现在:

1、打破等级观念。打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于该公司组织结构向扁平化发展,同时有利于该公司提高效率以及创造学习型的该公司文化,从而提升该公司的核心竞争优势和该公司的整体绩效。

  2、重视个人。在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若该公司没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,该公司为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养该公司所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

3、有利于员工职位轮换,培育员工在该公司中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。

4、注重市场水平。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及该公司的工资定位来确定的,因此,薪酬水平得定期核对与调整将会使该公司更能把握其市场竞争力;同时,也能相应地做好员工成本的控制工作。

5、利于管理。实行宽带型薪酬结构设计,即使是在同一薪酬宽带当中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ,因此,对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下,该公司和部门负责人就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想,有利于促使部门负责人切实承担起自己的人力资源管理职责;同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身,转而更多地关注对该公司更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

6、推动工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题,但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中,上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力,而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强,业绩好,也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践却不会那么灵活。

7、此外,宽带绩效薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式,向员工传递一种个人绩效文化;而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步,以此来帮助该公司培育积极的团队绩效文化,而这对于该公司整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

亮点和特色之三:在该公司中层管理人员中推行模拟年薪的绩效薪酬方式,提高中层管理人员对该公司整体绩效的关注程度和贡献度。

该公司中层管理人员在该公司中:

1、处于承上启下的位置。既要在上级的领导下开展工作,又要指导本部门员工开展工作,可以说既是战斗员又指挥员。一项工作的推进,既靠领导班子的正确决策,也需要中层干部狠抓落实。

2、处于执行层的位置。一个单位领导班子作出的决策,关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施,最终能否产生预期的效果,与我们广大中层干部的如何执行、臬实施有着很大的关系。

3、处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强,综合素质都比较高,是一个单位的业务骨干、中坚力量,代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。

4、处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达,更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况,为领导出谋划策,为高层的决策提供充分的第一手材料。

为此,项目组提出的该公司绩效薪酬体系设计方案中,除在该公司高层管理人员中采取“以完成该公司年度经营目标计划为标志”的宽带绩效年薪制外,对中层管理人员也采取模拟年薪的宽带绩效工资制,该公司中层管理人员的绩效薪酬除与部门季度重点工作计划(KPI)绩效指标完成情况挂钩外,也与该公司年度整体经营目标计划完成情况挂钩,该公司中层管理人员不仅要重点关注部门工作计划的完成,同时,也必须关注该公司整体经营目标计划的完成,这样,就使得该公司中层管理人员不仅要有局部管理思想,同时,更要有该公司全局管理意识,所有的工作思路必须围绕该公司整体经营目标计划的完成来展开,从而消除了该公司中层管理人员过去那种只顾部门小团体利益,而忽视该公司整体经营目标计划完成的局部思安思想。对该公司整体利益的获取和经营目标的完成起到较大的促进作用,进而为该公司提出的“客户满意、政府满意、股东满意”的经营理念的实现奠定良好地基础。


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